Леновская Елена, директор департамента бизнес-обучения
Дружинина Ольга, бизнес-тренер
ГК "Школа профессионального развития"
Результат обучения зависит от такого свойства организации как «обучаемость» — то есть (если кратко) совокупность факторов внутренней среды, которые влияют на процесс и результаты обучения.
Факторы организационно-управленческой среды, как угнетающие, так и благотворно влияющие на результаты обучения, имеются в любой организации.
В 1990 году Питер Сенге, автор бестселлера «Пятая дисциплина», определил обучающуюся организацию как место, «в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся; в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления; в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе».
В 1991 году американский психолог Майкл Педлер выделил 11 признаков, присущих обучающейся организации.
1. Обучающийся, гибкий подход к стратегии;
2. Сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации;
3. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания;
4. Учет и контроль, способствующие развитию организации;
5. Внутренний обмен услугами между подразделениями;
6. Гибкая система поощрений;
7. "Дающая возможности" структура (подразделения и другие "границы" рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена);
8. Изучение всеми работниками состояния среды;
9. Постоянный обмен опытом с Партнерами, Клиентами;
10. Атмосфера в организации, способствующая обучению;
11. Возможности саморазвития для сотрудников.
В 1979 году И. Адизес изложил свою знаменитую теорию жизненного цикла организации (рис.1). В ней он выделил два важнейших параметра жизнедеятельности организации - гибкость и контролируемость. Переход организации из одной стадии в другую сопровождается изменением её внутренней среды, т.е. изменением соотношения этих параметров.
Интересно, что 11 признаков Педлера очень живо представляются в организации на стадии юности и расцвета — организация максимально гибкая и обучаемая. Логично предположить, что на более поздних стадиях обучаемость организации будет падать — гибкость снижается, контролируемость увеличивается%u2026
рис. 1. Антропоморфная модель жизненного цикла организации И. Адизеса, 1979.![](javascript:showbig1("ris01.jpg", "383", "219", ""))
Однако, оценка непрофессионалом стадии развития компании «на глазок» для определения возможного результата обучения чревата неизбежными ошибками. Ведь нужно учесть и проследить массу свойств организации: возраст и история организации, размер, характер деятельности, технологии, месторасположение, окружающая среда, организационные ценности, разделяемые сотрудниками ценности, стиль управления. Их бессистемный сбор и использование для уточнения целей, оценки достижимости результатов и проектирования программы обучения, как показывает наша практика — малоэффективно. Всегда есть риск что-то упустить.
И однажды мы сделали вывод, что нужна специальная система оценки факторов внутренней среды организации плюс оптимальный (лучше сказать — простой, быстрый, валидный и бесплатный) метод их диагностики.
Результат наших попыток создать инструмент для оценки внутренней среды организации, который бы отвечал перечисленным требованиям, у Вас перед глазами - Контрольная таблица для определения обучаемости организации, создания и оценки обучающих программ разработанная авторами данной статьи. Мы предлагаем Вам рассмотреть её, более того, взять на вооружение.
Контрольная таблица для определения обучаемости организации,
создания и оценки обучающих программ.
Негативные факторы Влияние фактора на результат обучения Влияние фактора на программу обучения Благоприятные факторы Влияние фактора на результат обучения Влияние фактора на программу обучения 1. Стиль управления Система мотивации удовлетворяет элементарные материальные потребности сотрудников и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Повышает страх неудачи в связи с применением полученных ЗУН. Страх неудачи — страх наказания — снижение мотивации к развитию. Блок личной эффективности, мin инструментов, мах отработки; мах число контекстов применения Система мотивации удовлетворяет материальные и социальные потребности, поощряет рост эффективности и применение новых знаний: денежное поощрение и предоставление возможности индивидуального развития (карьера, развитие личности); Повышает мотивацию к освоению и применению новых ЗУН, даже ценой неизбежных сложностей и ошибок Мin мотивационный блок, мах внимания на формирование ЗУ, инструментов-техник и их отработку, детальный план развития и отработки ЗУН Есть должностные инструкции, и их соблюдение обязательно, работа сотрудников строго регламентирована. Ограничивает возможности сотрудника в выборе и применении полученных ЗУН, повышающих его эффективность Отработка инструментов до автоматизма в типовых рабочих ситуациях, мотивация на применение в 2 контекстах. Работа сотрудников строго не регламентирована должностными инструкциями. Расширяет возможности сотрудника в выборе и применении полученных ЗУН, повышающих его эффективность Мах инструментов, отработка до уровня знание-применение; методы самомотивации на применение, контексты применение в работе Безоговорочное признание и выполнение распоряжений руководителя сотрудниками. Снижает мотивацию к применению ЗУН, если руководитель не учитывает или «не признает» инициатив Блок личной эффективности, мin инструментов, отработки до автоматизма; мах число контекстов применения Сотрудники участвуют в разработке и принятии решений. Повышает мотивацию к применению ЗУН за счет принятия руководителем инициатив Актуализация мотивации/стратегии руководителя и Ко; мах инструментов, контекст применение в работе; план развития и дальнейшей отработки ЗУН Руководитель дистанцирован от работы подчиненных (лично, информационно) Снижает эффективность применения ЗУН из-за отсутствия контроля и необходимости самостоятельно решать проблемы, связанные с применением ЗУН, снижает мотивацию. Блок личной эффективности, базовые инструменты, мах отработки до автоматизма, детальный план развития ЗУН, в рекомендациях поддержка Руководитель всегда в зоне доступа, нередко выступает наставником для подчиненных Повышает эффективность применения ЗУН за счет контроля и поддержки руководителя в применении ЗУН, помощь в решении проблем, повышает мотивацию. Мах количество инструментов (общее информационное поле с руководителем), отработка до стойкого умения, план дальнейшего развития ЗУН Обязательный контроль процесса выполнения задач Снижает мотивацию на применение ЗУН, из-за психологического дискомфорта и страха неудачи. Методы самомотивации/ эмоциональной саморегуляции, мin инструментов, мах отработки. Обязательный контроль результатов выполнения задач Повышает мотивацию к применению ЗУН благодаря возможности самостоятельного выбора способа применения ЗУН Мах инструментов, отработка до автоматизма, методы самомотивации на применение, контекст: применение в работе 2. Психологический климат и корпоративная культура (отношения в коллективе) В коллективе поддерживается строгая иерархия между руководителями и подчиненными Повышает мотивацию к развитию профессиональных навыков и применению ЗУН, непосредственно связанных с функциональными обязанностями Блок личной эффективности; мах инструментов, с отработкой до стойкого навыка; 2 контекста применения В коллективе поддерживаются партнерские отношения между руководителями и подчиненными Повышает мотивацию к развитию не только профессиональных навыков, но и качеств личности, обмену опытом и применению ЗУН, выходящих за рамки функциональных обязанностей Блок личной эффективности, мах инструментов, отработка до стойкого умения, рекомендации по организации наставничества/поддерживающих мероприятий Руководитель информирует подчиненных о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Другая информация о предприятии поступает к сотрудникам неофициальным путем. Снижает инициативность сотрудников и мотивацию к применению ЗУН, напрямую не связанных с непосредственной деятельностью сотрудника Мотивационный блок, базовые инструменты, отработка в типовых рабочих ситуациях до стойкого умения, мах контекстов применения Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Повышает инициативность сотрудников и мотивацию к применению ЗУН, напрямую не связанных с непосредственной деятельностью сотрудника Мах инструментов, отработка до стойкого умения, ЗБР, мотивация через влияние инструментов на развитие сотрудника и в рамках должности и Ко в целом Низкая лояльность сотрудников к организации Снижает уровень отдачи от сотрудников после обучения, увеличивает сопротивление изменениям Блок личной эффективности; мin инструментов, мах отработки до автоматизма; мах число контекстов применения Высокая лояльность сотрудников к организации Увеличивает уровень отдачи от сотрудников после обучения, снижает сопротивление обучению и изменениям Мах инструментов, отработка до стойкого навыка, ЗБР, план по дальнейшей отработке ЗУН Высокая/низкая текучесть кадров Снижает эффективность применения поученных ЗУН из-за функциональных провалов. Снижает мотивацию к применению, неадекватно повышает /снижает самооценку Блок личной эффективности, мin инструментов, мах отработки до автоматизма; мах число контекстов применения Оптимальная текучесть кадров Повышает мотивацию к применению и эффективность применения ЗУН, формирует адекватную самооценку. Больше инструментов, ЗБР, в д/з план по дальнейшей отработке ЗУН, рекомендации по организации наставничества/поддерживающих мероприятий Эмоциональные отношения в коллективе, деструктивные конфликты, борьба за власть (внимание) Снижает эффективность внедрения ЗУН из-за деструктивного влияния «лидеров мнений» на мотивацию к применению ЗУН. Блок личной эффективности, способы эмоциональной саморегуляции, мin инструментов (обязательно коммуникативные), мах отработки. + влияние на лидеров Конструктивные отношения в коллективе, ориентация на сотрудничество Повышает эффективность внедрения ЗУН благодаря положительному влиянию «лидеров мнений» на мотивацию к применению ЗУН и наставничеству Мах инструментов, отработка до стойкого умения, ЗБР, план по дальнейшей отработке ЗУН, 2 контекста применения Ориентация сотрудников на личные цели, разобщенность коллектива (м.б. внутренняя конкуренция) Усиливает разобщенность и внутреннюю конкуренцию, снижает мотивацию к применению ЗУН Мотивационный блок, мах внимание инструментам коммуникации и взаимодействию, 2 контекстов применения Ориентация сотрудников на цели компании / команды, сплоченность коллектива Повышает сплоченность коллектива и мотивацию к применению ЗУН Мах инструментов (с привязкой к целям Ко), ЗБР, план по дальнейшей отработке ЗУН, рекомендации по организации наставничества/поддерживающих мероприятий 3. Организация работы Сотрудники испытывают недостаток административных или материально-технических ресурсов, необходимых для применения ЗУН Снижает эффективность применения ЗУН и мотивацию к применению Личная эффективность/инструменты самомотивации, мin инструментов + мах контекстов применения, отработка до стойкого умения
На данный момент комментарии к данной статье отсутствуют.
Нам интересно ваше мнение: